Grazi Piva e Rodolfo Leandro de Faria Olivo **
Muitas organizações têm o desafio de estabelecer uma boa relação de trabalho entre o departamento Financeiro e a área Recursos Humanos. Conflitos em relação aos papéis e objetivos desses departamentos são muito comuns, mesmo tendo uma correlação histórica. A falta de sintonia começa a partir de seus objetivos e perspectivas apartadas, diferença na mentalidade de negócios e, mesmo que muitas vezes estejam em lados diferentes da equação de negócios, há muitas sobreposições.
Com base em um pensamento ultrapassado, a área de RH foca somente no capital humano e o considera o ativo mais importante. O departamento financeiro, por outro lado, se concentra somente no lucro e vê o departamento de RH como uma unidade de gastos intermináveis, esquecendo que essa parceria pode ser fundamental para uma organização saudável, mantendo o equilíbrio entre custos e receitas.
Sabe-se que as atuais funções de RH associadas à administração de mão de obra, folha de pagamento e salários eram tradicionalmente tarefas dos executivos financeiros. A expressão “recursos humanos” foi criada, na verdade, por um economista no final dos anos 1800. Mas, com o passar do tempo, os pontos focais do RH foram substancialmente modificados. As projeções financeiras tradicionalmente usadas, tiveram que abrir espaço para programas de treinamento personalizados, benefícios e programas de saúde mental, por exemplo.
A linguagem das finanças é baseada principalmente em números, o que significa que a maioria dos departamentos financeiros prefere uma visão geral de como uma despesa trará um retorno válido sobre o investimento (ROI – Return On Investment), mas também seria muito interessante se a área RH pudesse implementar políticas que impactassem também a lucratividade, criar uma espécie de “Self-ROI”, equilibrando uma visão de presente com planejamento futuro, buscando uma boa compreensão do negócio, e como funciona a sustentabilidade financeiramente do mesmo.
A tecnologia atual e unificada de gerenciamento de força de trabalho permite que RH e finanças coletem dados cruciais e os usem para melhorar os resultados de uma empresa. Não basta somente estimar o impacto de aumentos salariais, bônus e outros programas motivacionais; é preciso considerar também o impacto que a rotatividade de funcionários tem no resultado, pois treinar e demitir também custa caro (para o caixa e para cultura).
O RH precisa de ferramentas analíticas específicas (mas integrativas), que permita o gerenciamento total do ciclo de vida dos funcionários e que, ao mesmo tempo, seja de fácil acessibilidade, passando assim, de um relacionamento de antagonismo para um relacionamento de parceria com a área financeira, podendo gerar muitas vantagens, ajudando na tomada nas decisões que passarão a ser baseadas em dados e não de forma intrínseca e intuitiva, melhorando também as previsões orçamentárias. Como resultado, decisões mais precisas serão tomadas, as despesas trabalhistas diminuem e a taxa de retenção de funcionários aumenta.
O cenário pandêmico delineou como essa junção seria benéfica e o quanto custou (de capital e de energia), a falta desse entrosamento. Seria muito interessante termos mais profissionais de RH com entendimento nas linhas do DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) e mais profissionais de finanças falando sobre aspectos humanos.
No final, tudo se resume a pessoas e processos. Quando há a compreensão sobre as possibilidades de conexões com a visão estratégica geral da empresa, entendimento sobre o propósito de cada um e, adicionalmente, uma avaliação crítica de seu valor compartilhado no apoio a essa visão, a colaboração coexiste e pode ser realmente eficaz, trazendo benefícios em longo prazo, aumentando o retorno e reduzindo o risco, criando um grande valor para a organização.
** PhD em administração pela FEA-USP e professor da FIA
** Executiva de RH, especializada em desenvolvimento humano e mestranda pela FIA.